Minggu, 29 Mei 2011

MODEL PENGEMBANGAN SDM


BAB 14
MODEL PENGEMBANGAN SDM
 Oleh: Wahyu Purhantara, 2010, 7 Model Pengembangan Organisasi, Yogyakarta: Beta Offset




Perubahan, dalam bentuk pembaruan organisasi dan modernisasi, terus menerus terjadi dan mempunyai pengaruh yang sangat dominan dalam masyarakat sekarang ini. Organisasi beserta warganya, yang membentuk masyakat modern, mau tidak mau harus beradaptasi terhadap arus perubahan lingkungan. Perubahan-perubahan yang terjadi pada dasarnya dapat dikelompokkan dalam empat katagori, yaitu: perkembangan teknologi, perkembangan produk, ledakan ilmu pengetahuan dan perkembangan berbagai macam bentuk diversifikasi jasa berikut dengan diferensiasinya. Keempat kategori perubahan ini telah berimbas pada suatu kondisi semakin singkatnya daur hidup produk, tingginya tingkat kompetisi, dan menimbulkan perubahan sosial yang mempengaruhi perilaku, gaya hidup, tatanan nilai dan harapan terhadap produk atau jasa pada setiap orang atau pelanggan.

A.      Latar Belakang
Pesatnya perkembangan  industri dan perdagangan membuka peluang sekaligus tantangan bagi dunia usaha di Indonesia. Menjadi peluang bila organisasi dapat mensikapi perubahan secara positif. Artinya, organisasi memiliki tingkat reponsivitas yang tinggi terhadap perubahan yang ada di sekitarnya. Dengan demikian organisasi telah menyiapkan dirinya dengan berbagai perangkatnya sedemikian rupa sehingga mampu untuk bersaing dengan organisasi-organisasi lain, baik dari dalam maupun dari luar. Organisasi yang demikian ini memang telah dibentuk untuk selalu siap berubah. Untuk keperluan ini, organisasi telah menyiapkan dan memiliki berbagai sumber daya, baik manusia, finansial, tehnologi, sistem informasi, jaringan bisnis, budaya organisasi dan lain-lain. Namun sebaliknya bagi organisasi yang miskin (kreativitas dan sumber daya), maka mensikapi perubahan dan perkembangan industri sebagai tantangan dan ancaman. Sikap seperti ini dikarenakan perusahaan luput atau enggan untuk bersiap diri atau enggan berubah.
Salah satu faktor yang amat penting untuk dipersiapkan adalah sumber daya manusia (SDM). Pada era akhir milenium dua yang lalu, penyiapan SDM ini belum menjadi prioritas organisasi dunia usaha. SDM belum dipandang sebagai aset perusahaan yang memiliki potensi, tetapi SDM masih dipandang sebagai sumber pengeluaran biaya. Paradigma seperti ini adalah sebuah pandangan yang tidak benas secara keseluruhan. Mereka memandang SDM sebagai objek sebuah organisasi, bukan sebagai subjek. Pola pandang seperti ini akan menimbulkan cara mengelola  yang keliru, yaitu SDM sebagai sumber pengeluaran biaya. Pengelolaan dan pengembangan SDM yang demikian ini lebih dianggap sebagai ‘fixed cost’ daripada investasi. Namun dalam tahun-tahun belakangan ini seiring dengan maraknya globalisasi, pendekatan terhadap faktor SDM mulai berubah. SDM dipandang sebagai kekayaan perusahaan. Karyawan sebagai subjek perusahaan yang memiliki potensi dan kemampuan untuk lebih berkinerja. Banyak organisasi, terutama pada perusahaan-perusahaan besar telah merubah paradigmanya. Mereka lebih berpandangan bahwa SDM adalah aset perusahaan yang dapat membawa keuntungan, baik dari sisi finansial maupun dalam brand image. Untuk itu, mereka merelokasikan pos biaya SDM menjadi biaya investasi (investment cost) yang dalam jangka waktu tertentu akan mampu memberikan ‘return’ bagi organisasi, sehingga rumusan R.O.I. (return on investment) pun dapat diterapkan untuk menghitung IRR (Internal Rate of Return) maupun NPV (Net Present Value) dari faktor SDM.
Paradigma terhadap Unit SDM (yang dulu terkenal dengan istilah Personalia atau Kepegawaian) yang tadinya dianggap sebagai ‘supporting function’ telah bergeser menjadi ‘strategic function’ oleh karena SDM telah menjelma menjadi faktor produksi yang penting. Sebenarnya pergeseran paradigma inilah yang telah dan sedang terjadi di dunia internasional, sehingga perusahaan-perusahaan yang tidak menaruh perhatian serius terhadap pengelolaan dan pengembangan SDMnya cepat atau lambat akan tertinggal jauh di belakang. Dunia bisnis saat ini telah menyadari bahwa perusahaan hanya dapat ‘survive’ dan memperoleh ‘value added’ (nilai tambah) yang baik apabila dikelola oleh SDM yang profesional dan kompeten.

B, Mengelola SDM sebagai Langkah Strategik
Dave Ulrich dalam bukunya Human Resource Champions, telah membagi peran SDM  di organisasi atau perusahaan menjadi 4 kuadran. Pada kuadran 1 adalah suatu proses dimulainya peran SDM sebagai seoran anggota organisasi. Pada uadran ini ia berperan sebagai Human Resource Operations yaitu merupakan peran SDM yang paling mendasar.  Pada kuadran ini, SDM hanya berfungsi sebagai pendukung utama atau pelaku operasi sebuah organisasi. Ia dipandang tidak memiliki kemampuan intelektual, tetapi hanya kemampuan fisik. Atas dasar hal inilah, ia menjadi sumber biaya organisasi, karena tidak mampu menghasilkan sesuatu yang berarti bagi organisasi. Ia hanya pelaksana untuk menjalankan dari sebuah perintah yang bersifat rutinitas. Pada kuadran 4 menempatkan peran SDM sebagai Strategic Business Partner yaitu merupakan peran tertinggi dan strategis bagi SDM. Artinya, SDM merupakan bagian dari sebuah organisasi yang memiliki peran sentral sehingga ia dapat berfungsi sebagai mitra kerja yang strategis bagi bisnis organisasi. Pada posisi ini, SDM diakui keberadaannya oleh organisasi sebagai manusia yang memiliki potensi, kecerdasan, dan kemampuan yang luar biasa, sehingga organisasi dapat menempatkan sebagai aset yang berharga, sebagai investasi yang menguntungkan, sebagai mitra kerja yang strategis.
Perubahan peran dari sekedar HR Operations menjadi Strategic Business Partner ini dilatarbelakangi oleh: pertama, perkembangan bisnis perusahaan yang dipicu oleh persaingan ekonomi yang semakin ketat baik di tingkat domestik, regional maupun global. Kedua, pola pandang terhadap SDM. Perkembangan ilmu pengetahuan yang didukung oleh berbagai karya penelitian telah mengubah paradigma pengelola dan pemilik organisasi, bahwa karyawan tidak sekedar personalia yang bekerja di organisasi, tetapi sebagai manusia yang memiliki sumber daya dan potensi yang perlu digali, dieksplorasi, dan dikembangkan untuk memperoleh kemajuan organisasi. Ketiga, perkembangan kemampuan SDM. Bagi SDM yang memiliki potensi untuk tumbuh dan berkembang, baik dari sisi skill, kecerdasan emasional atau spiritual, maupun kemampuan lainnya, maka penempatan SDM sebagai mitra strategis adalah sebuah keharusan. Ia adalah sosok manusia yang bisa menghasilkan keuntungan bagi perusahaan, menghasilkan return  bagi sebuah investasi, menghasilkan citra bagi sebuah brand organization.
Keempat, adanya peningkatan kesadaran dari top management terhadap semakin penting dan strategiknya peran SDM di dalam perusahaan. Di beberapa perusahaan atau organisasi besar, para pemimpin puncak telah menyadari bahwa SDM memiliki peran dan sangat menentukan tingkat daya saing orgnisasi. Mereka telah menyadari untuk mengelola SDM dengan membangkitkan potensi dan kemampuannya, proses rekrutmen dan menempatkan SDM  sesuai dengan kompetensi. Hal ini penting, karena pengelolaan SDM yang berorientasi pada semangat kompetisi organisasi akan menghasilkan kinerja SDM sebagai investasi organisasi. Apabila hal ini dikaji melalui pendekatan Balanced Scorecard (BSC) maka pengelolaan SDM akan menempatkan kompetensi dan kinerja SDM sebagai salah satu lead indicator dalam perspektif Learning & Growth. BSC adalah salah satu metode yang efektif dalam merumuskan strategi dan sasaran perusahaan, oleh karena memiliki proses yang sistematik dan tolok ukur yang obyektif melalui 4 perspektifnya yakni Learning & Growth, Internal Business Process, Customer dan Financial.
Ukuran kinerja bersifat multidimensional dan sistem analisis yaitu sebuah inti dari sistem pengendalian strategis yang efektif. Hal ini menyediakan dasar bagi organizational learning dalam menganalisis hasil kegiatan perusahaan dari segala aspek. Berbagai pendekatan pengukuran kinerja multidimensional, namun konsep yang diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David Norton (1995) yang dikenal dengan istilah Balanced Scoredcard adalah yang paling populer. Balanced Scorecard memperkenalkan pada para manajer empat sudut pandang yang berbeda dalam hal menilai kinerja yang digunakan dalam pemilihan ukuran-ukuran strategi -spesifik yang menjadi perhatian utama sistem pengendalian strategis yaitu keuangan, fokus pada konsumen, analisis internal, dan inovasi organisasi.
Dalam BSC ditegaskan pula bahwa sasaran strategis perusahaan tidak mungkin dapat tercapai apabila keempat indikator pertumbuhan (Finacial, Customer, Internal Business Process, Learning & Growth) tidak menunjukkan kinerja yang sama baiknya. Artinya, pengelolaan SDM berada pada learning & growth, dimana pengelolaan SDM berbasis pada upaya pembelajaran organisasi guna pertumbuhan organisasi. SDM yang memiliki respon dan watak pembelajar adalah SDM yang memiliki tingkat kepedulian pada sustainable of business atau survival organization. Dalam kaitan ini, posisi learnig & growth dalam tata kelola organisasi menempati posisi yang sama dengan fungsi-fungsi financial, customer, dan internal business process. Di dalam BSC, keempat fungsi memiliki peran dan bobot yang sama, tidak ada fungsi yang lebih berperan atau under standart.
Rangkaian proses untuk membangun value yang optimal dari hasil interaksi stakeholder (masyarakat dan pemerintah) dengan mengolah hasil masukan dari stakeholder kedalam perubahan-perubahan baik secara personal maupun organisasi. Bentuk pendekatan generic value chain model (Norton dan Kaplan, 1996) akan membantu kesiapan dari perspektif bisnis internal. Model generic BSC, menurut Tangkilisan (2003) mencakup tiga prinsip utama dalam proses organisasi, yang meliputi :
a.    Innovation Process, proses inovasi merupakan rangkaian aktivitas manajemen organisasi untuk memenuhi tuntutan dan kompleksitas permasalahan baik dipengaruhi oleh faktor eksternal maupun faktor internal untuk membangun kinerja organisasi kearah penyempurnaan yang lebih baik.
b.    Operation Process,  rangkaian proses operasional memegang peranan penting dalam mewujudkan sasaran dari perspektif keuangan dan dari pelanggan.
c.    Post-Regulatory Service Process, proses ini lebih pada proses aplikasi keefektifan fungsi regulasi dan pengawasan dalam bentuk jalinan komunikasi yang intensif dengan masyarakat secara umum.
Atas dasar pengertian tersebut, maka terlihat bahwa faktor SDM telah menjadi salah satu unsur yang strategik dalam tata kelola organisasi. Mengingat peran dan fungsinya ini maka pengelolaan SDM sangat menentukan apakah sasaran perusahaan dapat tercapai atau tidak. Dengan demikian fungsi manajemen SDM sebagai unit pengelola SDM dengan sendirinya harus berubah dari sekedar ‘supporting unit’ menjadi ‘strategic unit’, atau dengan kata lain pengelolaan SDM menjadi strategic partner bagi manajemen perusahaan.

C.    Pengembangan dan Pelatihan SDM
Di bidang manajemen SDM, pelatihan dan pengembangan SDM terkait dengan aktivitas organisasi yang bertujuan untuk baikan kinerja individu, kelompok, dan organisasi. Pelatihan dan pengembangan SDM adalah salah satu bentuk dari pengembangan karyawan, pengembangan sumber daya manusia, serta pembelajaran dan pengembangan SDM. Pengembangan Karyawan dipandang sebagai suatu media yang menggugah dan mengganti paradigma tentang hubungan antara majikan dan pekerja pada sebuah perusahaan. Untuk itu pelatihan dan pengembang SDM merupakan media yang strategis pada proses perubahan karyawan.  Mereka dipandang oleh organisasi sebagai "mitra" atau "asosiasi," dan sebutan itu menjadikan karyawan merasa lebih nyaman.
Pada awalnya, pengembangan SDM ditolak oleh para akademisi. Mereka bernggapan bahwa gagasan pengembangan SDM adalah sebuah ide yang akan merendahkan kepada individu atau kelompok dari SDM organisasi. Artinya, pengembangan SDM ini merupakan tindakan legal bahwa karyawan atau SDM tidak memiliki peran yang berarti bagi organisasi. Pelatihan dan pengembangan mencakup tiga kegiatan utama: pelatihan, pendidikan, dan pengembangan. Pelatihan adalah suatu kegiatan yang difokuskan pada peningkatan kemampuan dan kapasitas SDM, sehingga pelatihan ini akan memiliki relefansi dan signifikansi dengan tingkat kinerja individu. Pendidikan adalah kegiatan yang terfokus pada pekerjaan, dimana bagi SDM yang memiliki potensi akan memiliki masa depan, dan pekerjaannya dapat dievaluasi. Pengembangan adalah sebuah kegiatan yang berfokus pada upaya mengembangkan kemampuan SDM dalam organisasi. Pengembangan SDM bertujuan untuk memberikan keberagaman kemampuan SDM guna mengambil peluang masa depan.
Dalam rangka meningkatan kinerja pegawai tersebut, perlu adanya pengembangan pegawai (SDM) melalui tiga jalur, yaitu : jalur pendidikan formal, jalur pelatihan kerja dan jalur pengembangan di tempat kerja, yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1.    Jalur Pendidikan Formal, dimana pendidikan formal ditujukan untuk mengembangkan kemampuan dasar (akal, kalbu dan fisik) melalui pembelajaran yang berkontribusi terhadap pertumbuhan hidup manusia secara total. Pendidikan formal pada umumnya dilakukan sekolah, seperti SMP, SMA maupun perguruan tinggi
2.    Jalur Pelatihan Kerja, dimana pelatihan adalah proses sistematis pengubahan perilaku para pegawai dalam suatu arah guna meningkatkan kinerja organisasi. Pelatihan ditujukan untuk pembentukan ketrampilan/keahlian tertentu, baik yang bersifat kognitif dan personal sosial maupun psikomotorik. Pelatihan sering ditujukan untuk meningkatkan kualitas kerja, efisiensi kerja, produktifitas kerja, dan digunakan untuk meningkatkan daya inovasi pegawai. Secara umum bentuk pelatihan pegawai dapat dikelompokkan dalam :
a.    On the Job Training, yang meliputi semua upaya melatih pegawai di tempat kerja dan pegawai langsung mengetahui jenis pekerjaannya
b.    Establish  School, bentuk pelatihan yang ditangani pelatih-pelatih khusus yang ahli dalam bidangnya dan menghindari campur tangan atasan langsung
c.    Apprenticeship (magang), bentuk pelatihan ini dipergunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan yang lebih tinggi, biasanya mengkombinasikan antara pengalaman lapangan dengan pengetahuan di kelas.
d.   Kursus-kursus khusus, bentuk pengembangan pegawai yang mirip dengan pendidikan dan pelatihan, hanya waktunya yang relatif lebih pendek dan bertujuan untuk memenuhi kebutuhan organisasi sesuai bidang dan kemampuan yang ditangani oleh pegawai.
3.    Jalur Pengembangan di tempat, dalam bentuk pemberian promosi jabatan dengan bimbingan dan evaluasi yang dilakukan di tempat kerja. (Heidjrahman dan Suad Husnan, 1995). 
Menurut Syafaruddin Alwi (2001) program pelatihan seringkali mengalami kegagalan. Keberhasilan pelatihan ditentukan seberapa jauh trainee mampu menerapkan kemampuan belajarnya dalam job yang menjadi tanggung jawabnya. Suatu program pelatihan dikatakan berhasil apabila trainee mampu mengikuti pelatihan dengan baik dan dapat menerapkan keahlian barunya dalam tugas-tugasnya sehingga terjadi peningkatan kinerja, baik kinerja individu maupun kinerja organisasi. Keberhasilan itu tergantung pada beberapa faktor:
1.    Motivasi Individu
Motivasi trainee dalam mengikuti pelatihan sangat menentukan keberhasilan pelatihan. Untuk meningkatkan motivasi ini, para kandidat pelatihan harus memiliki pemahaman dan persepsi yang jelas untuk apa mereka mengikuti pelatihan, yang perlu ditekankan pada trainee adalah peningkatan kemampuan dan keahlian yang dimiliki tidak hanya bernilai bagi perusahaan tetapi juga memberi nilai reputasi bagi diri sendiri jika sukses dalam menjalankan tugas-tugasnya.
2.    Kultur Kerja dan Kepemimpinan
Kultur kerja dlam lingkungan dimana trainee berada seringkali tidak memberi peluang bagi mereka yang bersangkutan untuk menerapkan kemampuan, pengetahuan, dan keahlian barunya pada jabatan yang menjadi tanggung jawabnya. Jika ini terjadi maka semangat dan motivasi untuk mengikuti pelatihan selanjutnya akan menurun. Oleh sebab itu peran kepemimpinan terhadap karyawan- karyawan yang terlatih dan terdidik untuk berinovasi dalam kewenangan yang dimiliki mereka sangat penting bagi keberhasilan pelatihan.
3.    Struktur
Seringkali ditemui, pelatihan yang diikuti oleh karyawan kurang memperoleh penghargaan dari kelompoknya, sehingga keahlian yang diperoleh dari pelatihan tersebut kurang memberi makna bagi kelompok kerja. Dalam kultur kerja yang structuralist (power culture) biasanya inovasi atau kreativitas bawahan kurang berkembang. Demikian pula dengan struktur organisasi yang tidak fleksibel dan gaya kepemimpinan yang otokratik seringkali kurang mendukung peningkatan kinerja karyawan pasca pelatihan.
Atas dasar uraian tersebut, pengembangan dan pelatihan SDM perlu dievaluasi untuk memperoleh umpan balik bagi program pelatihan serupa atau pelatihan lanjutan. Program pengembangan dan pelatihan harus mempersiapkan karyawan untuk mengelola keahlian baru dan perilaku mereka dalam tugas.

D.  Manajemen SDM Berbasis Kompetensi
Pendekatan kompetensi adalah pendekatan mutakhir yang diterapkan dalam metode pengembangan SDM (human resources development). Secara umum kompetensi diartikan sebagai hasil integrasi dari pengetahuan dan perilaku yang berkaitan dengan keberhasilan atau kegagalan seseorang dalam pekerjaan. Menurut Payaman J. Simanjuntak (2005), Kompetensi SDM adalah kemampuan dan ketrampilan melakukan kerja. Kemampuan setiap orang dipengaruhi oleh kemampuan dan ketrampilan kerja dan motivasi dan etos kerja. Kemampuan dan ketrampilan kerja setiap orang dipengaruhi oleh kebugaran fisik dan kesehatan jiwa individu yang bersanngkutan, pendidikan, akumulasi pelatihan, dan pengalaman kerjanya.
Pendekatan kompetensi SDM ini memungkinkan organisasi dapat melakukan penganalisaan, perumusan, dan pengembangan SDM di organisasi/ perusahaan dilakukan secara tepat, adil dan dapat diterima semua orang. Oleh karena itu, pendekatan ini mengungkapkan faktor-faktor perilaku yang dapat diukur secara obyektif dan dipertanggungjawabkan, baik secara moral maupun secara ilmiah. Penetapan kompetensi seyogyanya diturunkan dari strategi dan sasaran yang telah dirumuskan sebelumnya, oleh karena kebutuhan akan adanya kompetensi tertentu di dalam perusahaan harus sesuai dengan arah strategi dan sasaran yang akan dicapai. Kompetensi SDM dapat dipahami melalui penganalisaan terhadap kelompok pekerjaan.
Dalam struktur organisasi kita mengenal fungsi-fungsi yang menggerakkan suatu organisasi seperti pemasaran, keuangan, produksi, SDM, administrasi, dan lain-lainnya. Fungsi-fungsi ini dijabarkan dalam kelompok-kelompok pekerjaan yang diistilahkan sebagai job family. Job family adalah kumpulan atau pengelompokkan pekerjaan yang secara substansial memiliki muatan atau elemen dan persyaratan pekerjaan yang lebih kurang sama. Contohnya, job family Pemasaran terdiri atas berbagai pekerjaan seperti Riset Pemasaran, Promosi, Penjualan, Pelayanan Pelanggan, dan sebagainya yang memiliki kesamaan elemen “memenuhi kebutuhan konsumen” dan persamaan persyaratan pekerjaan “memiliki hubungan interpersonal yang baik”.
Posisi jabatan (position) merupakan pekerjaan yang mempunyai batasan tugas, tanggungjawab dan wewenang tertentu yang membedakannya dengan posisi jabatan yang lain yang berada dalam lingkup pekerjaan yang sama. Dengan demikian kompetensi secara ringkas dikatakan sebagai persyaratan perilaku, pengetahuan dan ketrampilan yang harus ada dalam suatu posisi jabatan untuk memastikan tugas-tugas jabatan tersebut dapat dilaksanakan dengan berhasil. Tugas adalah hal-hal yang perlu dikerjakan oleh pemegang posisi jabatan (incumbent) untuk memastikan sasaran jabatan dapat tercapai. Tugas berisi sekumpulan aktifitas yang saling terkait yang harus dilaksanakan oleh incumbent sehingga dapat dikatakan tugas diselesaikan dengan baik. Aktifitas merupakan komponen tugas yang umumnya dilakukan sesuai dengan prinsip input-process-output dan bersifat detil, langkah per langkah. Dari aktifitas lah kompetensi dapat dirumuskan dengan baik.
Proses perumusan kompetensi disebut juga Competency Profiling atau Competency Analysis. Sedang output yang diperoleh dari proses ini adalah Competency Dictionary (Kamus Kompetensi). Competency Dictionary adalah kumpulan kompetensi baik kompetensi teknis maupun perilaku (hard & soft competencies) yang ada di dalam suatu organisasi/perusahaan. Output lain dari Competency Profiling adalah apa yang disebut Competency Profile atau Competency Map atau sering pula disebut Standar Kompetensi Jabatan (SKJ). Keluaran ini baru dapat diperoleh setelah Competency Dictionary selesai disusun sebagai strategic partner, Manajemen SDM perlu membangun strategi dan sasarannya sendiri “yang terkait dengan sasaran strategik perusahaan. Manajemen SDM tidak lagi sekedar ‘menerima pesanan’ dari manajemen puncak oleh karena telah menjadi bagian dari manajemen puncak yang ikut menentukan arah sasaran strategik tersebut.
Agar dapat menampilkan peran aktif tersebut, manajemen SDM memerlukan desain pengelolaan dan pengembangan SDM yang efektif yang disebut juga sebagai Blueprint SDM. Blueprint SDM adalah ‘cetak biru’ pengelolaan dan pengembangan SDM yang dimulai dari perumusan visi dan misi perusahaan, penetapan strategi dan sasaran perusahaan, perumusan kompetensi, pengembangan organisasi, sampai dengan penyusunan program pengelolaan dan pengembangan SDM. Dalam perumusan cetak biru SDM ini ada 2 faktor utama yang menentukan keberhasilan pengelolaan SDM di perusahaan yakni strategi dan kompetensi. Faktor strategi mengharuskan pengelolaan dan pengembangan SDM diturunkan (cascaded) dari strategi dan sasaran perusahaan yang ditetapkan. Pendekatan kompetensi mengharuskan pengelolaan dan pengembangan SDM disusun berdasarkan kompetensi bisnis yang dibutuhkan perusahaan dalam mencapai sasarannya. Oleh karena itu cetak biru SDM ini dapat disebut pula sebagai Strategic Competency-based HR Management (SCHRM).
Program SCHRM mutlak harus didasari oleh misi dan visi yang dirumuskan berdasarkan kondisi dan situasi nyata dari perusahaan saat ini serta harapan di masa mendatang. Visi dan visi yang telah dibuat akan ditinjau ulang secara periodik, umumnya dalam rapat tahunan dalam rangka menyusun rencana kerja dan anggaran tahun berikutnya. Namun demikian sebaiknya disediakan kesempatan khusus untuk membahas misi dan visi ini. Kesempatan khusus ini biasa disebut sebagai Visioning Session atau Visioning Workshop. Visioning Workshop adalah suatu prosedur untuk merumuskan misi dan visi organisasi/perusahaan melalui serangkaian metode-metode, antara lain: SWOT Analysis; Value Exploration; Conflict & Teamwork; Imagery Exercise (Metaphore); Paradigm Shift.

E.   Kesimpulan
Dari keterangan di atas, kita menjadi mengerti tentang pola pengelolaan SDM berikut dengan pengembangannya. Pengembangan Organisasi (PO) adalah suatu upaya intervensi terhadap organisasi yang meliputi desain & struktur, nilai & budaya serta sistem & proses dalam upaya untuk meningkatkan / mengoptimalkan efektifitas organisasi dalam rangka untuk memastikan tercapainya sasaran organisasi. Dalam pendekatan SCHRM, PO baru dapat dilakukan setelah organisasi/perusahaan telah memiliki Competency Profile. Hal ini disebabkan karena obyek dari upaya intervensi yang dilakukan adalah kompetensi. Artinya, perubahan yang terjadi baik dalam desain & struktur, nilai & budaya dan sistem & proses sebenarnya adalah mengenai bagaimana kompetensi diposisikan secara benar dan dioptimalkan dengan baik. Intervensi terhadap desain dan struktur antara lain meliputi business process analysis, pengembangan struktur organisasi dan job design. Intervensi terhadap nilai dan budaya antara lain meliputi perumusan nilai, budaya dan perilaku serta menyangkut pula pengembangan kepempimpinan, komunikasi organisasi dan pembangunan tim kerja (teambuilding), motivasi, dan sebagainya. Intervensi terhadap sistem dan proses antara lain meliputi pembenahan SOP, inovasi teknologi, pengembangan infrastruktur manajemen, dan sebagainya.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar