ANALISIS SWOT

 

BAB 4 

ANALISIS SWOT

Oleh: Wahyu Purhantara, 2009, Manajemen Bisnis, Membangun Kekuatan Bersaing, Yogyakarta: STIE Mitra Indonesia

Gambar

Model Analisis SWOT

A. Mandat, Visi dan Misi

Tiga hal yang selalu menjadi perhatian dalam setiap merumuskan suatu strategi secara efektif yaitu:

1.      Mandat

Mandat merupakan suatu keharusan yang memiliki landasan hukum yang secara formal juridis harus dilaksanakan sesuai dengan aspirasi dan kebutuhan masyarakat.

Secara organisatoris mandat meliputi berbagai kewajiban, tugas atau fungsi yang harus dilakukan oleh organisasi, yang menjadi titik tolak untuk menilai kesiapan organisasi dalam merealisasi visi yang ada. Bryson (1988: 65) mengemukakan bahwa sebelum suatu organisasi dapat mendefinisikan suatu nilai dan tujuan, maka harus benar-benar mengetahui apa yang dikerjakan dan apa yang tidak boleh dikerjakan oleh para pelaku organisasi dalam hal ini pemerintah daerah, baik secara formal maupun informal. Tujuannya adalah untuk mengklarifikasi dan mengidentifikasikan sifat dan arti dari mandat yang telah ditentukan, baik formal maupun informal yang mempengaruhi organisasi.

2. Visi

Visi adalah alasan filosofi tentang apa yang akan terjadi dan menjadi arah atau pegangan bagi suatu organisasi dalam mewujudkan cita-cita yang selaras dan berkesinambungan (Chafid Fandeli, 2001,189). Berarti visi merupakan suatu pikiran yang melampaui realitas sekarang, sesuatu atau keadaan yang diciptakan yang belum pernah sebelumnya dan akan diwujudkan oleh seluruh anggota organisasi. Visi memberi gambaran kondisi yang akan dicapai oleh organisasi dimasa yang akan datang. Selanjutnya Chafid Fandeli (2001: 190) mengemukakan bahwa sesungguhnya visi memberikan kerangka dasar tentang gambaran organisasi di masa yang akan datang.

3.  Misi

Misi adalah penjabaran yang merupakan penerjemahan atau perincian secara lebih terfokus dari visi yang ditetapkan (Chafid Fandeli, 2001,191). Misi berhubungan dan mengacu pada lingkup atau pernyataan pada visi. Dengan kata lain misi adalah merupakan arah pelaksanaan dari visi. Misi menyatakan pernyataan tentang tujuan organisasi yang diungkapkan dalam bentuk output dan pelayanan yang optimal untuk memenuhi tuntutan, kebutuhan dan keinginan masyarakat yang ada.

Secara organisatoris Chafid Fandeli (2001,192) mengemukakan bahwa misi organisasi menunjukan fungsi yang hendak dijalankan dalam suatu sistem sosial dan ekonomi tertentu. Misi organisasi menjelaskan juga alasan keberadaan dari institusi atau organisasi tersebut, mengapa ia ada dan apa tujuan pendiriannya. Dengan demikian organisasi harus selalu dilihat sebagai alat untuk mencapai tujuan. Chafid Fandeli  (2001,192) mengemukakan bahwa tujuan organisasi merupakan suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan, dimana organisasi tersebut bermaksud untuk merealisasikan, dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang dimana organisasi sebagai kreaktivitas mencoba untuk menimbulkannya.

4. Analisis Lingkungan Strategis

Tujuan dari analisa lingkungan strategis (strategic analysis) adalah untuk mengetahui pengaruh-pengaruh kunci, serta pemilihan startegi apa yang sesuai dengan tantangan yang datangnya dari lingkungan.

Seperti telah dikemukakan di atas bahwa institusi atau organisasi tidak terlepas dari lingkungan sekitarnya, dan dengan kondisi lingkungan yang selalu beraneka ragam. Pengertian lingkungan menurut Salusu (1996: 319) adalah hal-hal yang meliputi kondisi, situasi keadaan, peristiwa dan pengaruh-pengaruh yang mengelilingi dan mempengaruhi perkembangan organisasi. Sedangkan Wahyudi (1996: 47-48) mengemukakan bahwa lingkungan adalah salah satu faktor penting untuk menunjang keberhasilan organisasi dalam persaingan. Selanjutnya Wahyudi membagikan lingkungan menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Pembagian ini didasarkan atas kontrol/pengaruh organisasi terhadap lingkungan tersebut.

Menurut Rangkuti (1988: 19) Lingkungan yang mempengaruhi kinerja perusahaan ditentukan oleh dua faktor yaitu faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut patut menjadi pertimbangan dalam analisa lingkungan strategis, khususnya analisis model SWOT. Analisis lingkungan internal dan eksternal akan memberikan gambaran lebih jelas tentang isu-isu strategis organisasi. Dalam kaitannya dengan identifikasi lingkungan Isu-isu strategis dalam pengembangan sektor Pariwisata di Kabupaten Purworejo, maka analisis ini akan diarahkan pada penilaian lingkungan internal dan eksternal di sekitar masalah kepariwisataan. Penjelasan terhadap kedua lingkungan strategis tersebut adalah sebagai berikut:

a)  Lingkungan Internal

Lingkungan Internal adalah analisa secara internal organisasi dalam rangka menilai atau mengidentifikasikan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) dari satuan organisasi yang ada. Dengan demikian proses analisa lingkungan internal merupakan proses yang sangat penting dan tidak dapat disepelekan, karena dengan analisis lingkungan internal maka akan diketahui kekuatan dan kelemahan yang ada dan selanjutnya berguna untuk mengetahui Isu-isu strategis (Rangkuti, 1997: 19). Adapun yang tercakup dalam lingkungan internal adalah faktor sumberdaya, faktor strategi yang saat digunakan dan faktor kinerja.

b)      Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal adalah faktor-faktor yang merupakan kekuatan yang berada diluar organisasi, dimana organisasi tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja institusi atau organisasi dalam suatu hubungan yang timbal balik.

Lingkungan eksternal mengandung dua faktor yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Lingkungan eksternal suatu institusi atau organisasi memiliki pengaruh yang kuat terhadap pencapaian misi yang disepakati. Pengaruhnya yang cukup kuat ini menyebabkan perlunya perhatian yang serius terhadap dimensi atau aspek yang terkandung di dalamnya, meskipun berada diluar organisasi.

B. Identifikasi Isu Strategis

Isu strategis berdasarkan pengertiannya adalah konflik satu jenis atau lainnya. Konflik bisa terjadi pada arah, tujuan, cara, prinsip, lokasi, waktu, dan kelompok-kelompok yang memperoleh keuntungan atau mengalami kerugian akibat dampak atau hasil dari pemecahan isu tersebut. Untuk memunculkan dan memecahkan isu secara efektif, institusi atau organisasi harus dipersiapkan menghadapi kemungkinan akan terjadinya konflik yang biasanya tidak dapat dihindari (Bryson, 1995: 65).

Ada empat pendekatan dasar yang dapat dipergunakan untuk mengenali isu strategis (Barry dan Bryson, 1988: 65):

a.       Pendekatan langsung (direct aproach), yaitu pendekatan yang akan bekerja sangat baik bagi sebagian besar lembaga pemerintah dan lembaga publik. Pendekatan langsung meliputi jalan lurus dari ulasan terhadap mandat, misi dan SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan) hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung merupakan yang terbaik ketika tidak ada kesepakatan tentang sasaran (goals), atau jika ada kesepakatan tentang sasaran maka sasaran itu sendiri terlalu abstrak untuk digunakan. Dengan kata lain pendekatan langsung akan bekerja sangat baik ketika tidak adanya kesesuaian nilai. Pendekatan langsung akan sangat baik apabila tidak adanya visi keberhasilan sebelumnya dan mengembangkan visi berdasarkan konsensus akan terlalu sulit. Pendekatan ini juga bekerja sangat baik ketika tidak adanya otoritas hirarkhis yang dapat memaksakan sasaran kepada aktor lainnya. Akhirnya pendekatan ini bekerja sangat baik ketika lingkungan demikian bergolak sehingga tindakan terbatas sebagai jawaban kepada isu-­isu tampaknya lebih baik dari pada pengembangan sasaran dan tujuan (objectives) atau visi yang dapat berubah usang dengan cepat. Dengan kata lain, pendekatan langsung dapat bekerja pada lingkungan yang pluralistik, partisan, terpolitisasi, dan relatif terfragmentasi di sebagian besar organisasi publik (komunitas), sepanjang ada koalisi dominan yang cukup kuat dan cukup menarik untuk membuatnya bekerja.

b.      Pendekatan tidak langsung (indirect approach), yaitu pendekatan sebagaimana nama yang disandangnya, maka digunakan cara tidak langsung dalam mengidentifikasi isu strategis dibandingkan dengan cara pendekatan langsung (direct approach). Namun sebenarnya cara kerja pendekatan tak langsung secara umum berada pada situasi yang sama. Namun pendekatan tak langsung secara khusus digunakan ketika isu utama harus diarahkan kembali, tetapi semua anggota perencana maupun organisasi belum mampu memegang isu utama itu dan tidak peka terhadap isu mana yang mungkin memegang peranan. Metode kerjanya dimulai dari ide para peserta yang akan menolong mereka untuk melakukan kolaborasi dari implikasi ide-­ide yang dimunculkan itu, kemudian ide-ide tersebut dikombinasikan dalam suatu cara baru yang dapat disosialisasikan, dan ketika berada dalam kondisi yang baru, kemudian para anggota perencana meyakinkan kepada organisasi kebutuhan akan perubahan. Dengan lain perkataan bahwa semua peserta pada awalnya memiliki sperangkat ide embrio yang kemudian direkombinasi kembali dengan cara baru, dan diharapkan ide baru (cara baru) itu mampu menolong mereka untuk memandang secara berbeda dan sesegera mungkin menemukan isu strategis yang ada.

c.    Pendekatan sasaran (goals approach), yaitu pendekatan yang lebih sejalan dengan teori perencanaan konvensional, yang menetapkan bahwa institusi atau organisasi harus menciptakan sasaran dan tujuan bagi dirinya sendiri dan kemudian mengembangkan strategi untuk pencapaiannya. Pendekatan ini dapat bekerja jika kesepakatan yang agak luas dan mendalam tentang tujuan dan sasaran organisasi, serta jika tujuan dan sasaran itu cukup terperinci dan spesifik untuk memandu pengembangan strategi. Pendekatan ini juga dapat diharapkan bekerja ketika ada struktur otoritas hierarkhis dengan para pemimpin di puncak dapat memaksakan sasaran itu pada keseluruhan sistem. Kemudian isu-isu strategis akan menyangkut bagaimana yang terbaik untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan itu menjadi tindakan. Tindakan ini lebih mungkin bekerja dalam organisasi publik atau non profit.

d.   Pendekatan visi keberhasilan (vision of success), yaitu pendekatan yang mengembangkan suatu gambar yang "terbaik" atau "ideal" mengenai institusi atau organisasi di waktu yang akan datang sebagai organisasi yang sangat berhasil memenuhi misinya. Karena itu isu startegis adalah tentang bagaimana organisasi harus beralih dari jalannya sekarang menuju bagaimana organisasi akan memandang dan berjalan sesuai dengan visinya. Pendekatan visi keberhasilan menjadi sangat berguna; jika organisasi kesulitan mengidentifikasi isu-isu strategis secara langsung; jika tidak ada kesepakatan sasaran dan tujuan yang terperinci dan spesifik serta akan kesulitan mengembangkan strategi; dan jika perubahan drastis mungkin diperlukan.

C. Analisis IFAS, EFAS, dan Profil Kompetitif

IFAS (Internal Factors Analysis Strategic) adalah suatu bentuk analisis strategis dari factor-faktor internal organisasi/ perusahaan. Analisis ini perlu dilakukan untuk mendapatkan potret kekuatan dan kelemahan organisasi/ perusahaan. Adapun metode menyusun IFAS adalah sebagai berikut:

1. Membuat matrik yang terdiri dari 5 kolom, diadopsi
2. Pada kolom 1 dibuat factor kekuatan dan factor kelemahan organisasi
3. Pada kolom 2, berikan bobot pada masing-masing factor dimulai dari angka 0,0… untuk factor yang tidak penting, dan 1,0 untuk factor yang dfianggap sangat penting. Indikator penting dan tidaknya factor adalah tingkat peran factor tersebut terhadap dampaknya bagi keputusan strtategis.
4. Pada kolom 3 adalah rating untuk masing-masing factor. Angka rating dimulai dari angka 1 untuk kondisi lemah dan sampai 4 bagi factor yang kuat berpengaruh bagi organisasi/ perusahaan. Cara memberikan rating adalah:

a.       Faktor kekuatan adalah nilai positif 1 (+1) bagi kekuatan yang bernilai kecil dan positif 4 (+4) bagi factor kekuatan yang memiliki nilai sangat besar.

b.      Faktor kelemahan adalah nilai positif 1 (+1) bagi kelemahan yang bernilai besar dan positif 4 (+4) bagi factor kelemahan yang memiliki nilai sangat sedikit.

c.       Penentuan nilai rating dari 1 (satu) sampai 4 (empat) dapat diambil dari hasil kuesioner internal.

5.  Kolom 4 adalah skor, yaitu perkalian antara bobot dan rating (kolom 2 dan kolom 3) dari masing-masing factor. Hasil skor pembobotan masing-masing factor ini akan dimulai dari angka 1 (lemah) sampai pada angka 4 (kuat).
6. Selanjutnya hasil skor ini dijumlahkan untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan ini akan menunjukkan potret organisasi/ perusahaan di dalam mensikapi kekuatan dan kelemahan terhadap konsidi obyektif internal organisasi/ perusahaannya. Total skor factor internal ini dapat dipergunakan untuk membandingkan dengan kekuatan dan kelemahan dari organisasi/ perusahaan lain.
7. Kolom 5 berisi tentang komentas atau catatan dari masing-masing factor. Kolom ini bersifat bila mana diperlukan.

Tabel  1

            IFAS PT. YAMAHA MATARAM SAKTI (YMS)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL	BOBOT	RATING	SKOR	KOMENTAR
KEKUATAN: ·         Struktur organisasi ·         Budaya organisasi ·         Kompetensi SDM ·         Kepemimpinan ·         Sisten Manajemen ·         Sistem keuangan	0,10 0,15 0,10 0,15 0,05 0,05	3 4 4 4 3 3	0,30 0,60 0,40 0,60 0,15 0,15
KELEMAHAN: ·         Sarana dan prasarana ·         Dukungan dana ·         Komunikasi organisasi ·         Proses Produksi	0,15 0,10 0,05 0,10	2 2 1 1	0,30 0,20 0,05 0,10
TOTAL	1,00		2,75

EFAS (External Factors Analysis Strategic) adalah suatu bentuk analisis strategis dari factor-faktor eksternal organisasi/ perusahaan. Analisis ini perlu dilakukan untuk mendapatkan potret peluang dan ancaman organisasi/ perusahaan. Potret eksternal ini diperlukan untuk mengetahui tingkat kesiapan dan kesigapan organisasi di dalam menghadapi kekuatan dan tekanan dari eksternal organisasi/ perusahaan, lebih-lebih tekanan dari pesaing. Adapun metode menyusun EFAS adalah sebagai berikut:

1. Membuat matrik yang terdiri dari 5 kolom, diadopsi
2. Pada kolom 1 dibuat factor kelemahan dan factor ancaman organisasi
3. Pada kolom 2, berikan bobot pada masing-masing factor dimulai dari angka 0,0… untuk factor peluang yang tidak penting, dan 1,0 untuk factor peluang yang dianggap sangat penting. Indikator penting dan tidaknya factor eksternal adalah tingkat peran factor tersebut terhadap dampaknya bagi keputusan strtategis.
4. Pada kolom 3 adalah rating untuk masing-masing factor. Angka rating dimulai dari angka 1 untuk kondisi lemah dan sampai 4 bagi factor yang kuat berpengaruh bagi organisasi/ perusahaan. Cara memberikan rating adalah:

a.       Faktor peluang adalah nilai positif 1 (+1) bagi peluang yang bernilai kecil dan positif 4 (+4) bagi factor peluang yang memiliki nilai sangat besar.

b.      Faktor ancaman adalah nilai positif 1 (+1) bagi ancaman yang bernilai besar dan positif 4 (+4) bagi factor ancaman yang memiliki nilai sangat sedikit.

c.       Penentuan nilai rating dari 1 (satu) sampai 4 (empat) dapat diambil dari hasil kuesioner eksternal.

5.  Kolom 4 adalah skor, yaitu perkalian antara bobot dan rating (kolom 2 dan kolom 3) dari masing-masing factor. Hasil skor pembobotan masing-masing factor ini akan dimulai dari angka 1 (lemah) sampai pada angka 4 (kuat).
6. Selanjutnya hasil skor ini dijumlahkan untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan ini akan menunjukkan potret organisasi/ perusahaan di dalam mensikapi peluang dan ancaman terhadap konsidi obyektif eksternal organisasi/ perusahaannya. Total skor factor eksternal ini dapat dipergunakan untuk membandingkan dengan peluang dan ancaman dari organisasi/ perusahaan lain.
7. Kolom 5 berisi tentang komentas atau catatan dari masing-masing factor. Kolom ini bersifat bila mana diperlukan.

            Tabel 2

            EFAS PT. YAMAHA MATARAM SAKTI (YMS)

FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL	BOBOT	RATING	SKOR	KOMENTAR
KEKUATAN: ·         Pendapatan masyarakat ·         Regulasi perbankan ·         Purna jual tinggi ·         Kelompok Arisan Motor ·         Perubahan paradigma masyarakat	0,15 0,15 0,10 0,15 0,10	3 3 4 4 3	0,45 0,60 0,40 0,60 0,30
KELEMAHAN: ·         Meningkatnya persaingan ·         Motor Cina ·         Tuntutan Pemerintah ·         Perkembangan teknologi	0,15 0,05 0,05 0,10	3 2 1 2	0,45 0,10 0,05 0,20
TOTAL	1,00		3,15

Profil Kompetitif adalah suatu model untuk mengetahui tingkat persaingan antar organisasi/ perusahaan dalam industri yang sejenis. Di dalam profil ini disajikan organisasi/ perusahaan lain selaku pesaing dari organisasi/ perusahaan yang sedang diteliti. Organisasi/ perusahaan pesaing juga dianalisis sesuai dengan kondisi relative. Metode analisisnya adalah sama dengan analisis IFAS dan EFAS, yaitu: factor strategis, bobot, rating, dan skor.

Faktor strategis adalah factor-faktor internal dan eksternal dari organisasi/ perusahaan yang dipandang menjadi penentu strategi dan kebijakan organisasi/ perusahaan. Faktor-faktor ini diangkat dari isu strategis yang juga dimiliki oleh organisasi/ perusahaan pesaing.

Penentuan angka bobot dilakukan dengan cara menentukan prioritas strategis atau factor-faktor yang memiliki implikasi strategis bagi kebijakan perusahaan. Pembobotan ini dimulai dari angka 0,0… bagi factor yang kurang memiliki peran strategis, dan angka 1,0 bagi factor yang memiliki peran sangat strategis. Selanjutnya pembobotan ini dijumlah, dan jumlah bobot harus sama dengan 1,0 (satu koma nol).

Penentuan nilai rating  dimulai dari angka 1 (satu) bagi factor strategis organisasi/ perusahaan yang kondisi factor tersebut relative sangat lemah dibanding factor strategis organisasi/ perusahaan pesaing. Angka 2 (dua) diberikan kepada organisasi/ perusahaan yang memiliki factor strategis relative lebih lemah daripada organisasi/ perusahaan pesaing. Sedang angka 3 (tiga) diberikan untuk factor strategis dari organisasi/ perusahaan yang kondisinya relative lebih kuat dari pada organisasi/ perusahaan lain. Sedang angka 4 (empat) hanya diberikan kepada factor strategis organisasi/ perusahaan yang relative paling kuat dari pada organisasi/ perusahaan pesaingnya. Jadi penentuan rating untuk masing-masing factor strategis harus mempertimbangkan kondisi relative dari masing-masing organisasi/ perusahaan yang sedang diteliti. Penentuan nilai rating dari 1 (satu) sampai 4 (empat) dapat diambil dari hasil kuesioner. Ini bertujuan agar hasil analisis profil kompetitif dapat menunjukkan obyektifitas.

Nilai skor didapatkan dari perkalian antara bobot dan rating. Masing-masing factor strategis untuk setiap organisasi/ perusahaan dihitung nilai skornya. Selanjutnya nilai skor ini dijumlahkan untuk setiap organisasi/ perusahaan. Total skor menunjukkan posisi persaingan industri/ bisnis.

Tabel 3

MATRIK PROFIL KOMPETITIF

FAKTOR STRATEGIS	BOBOT	YMS		SIJ		AH
		RATING	SKOR	RATING	SKOR	RATING	SKOR
Merk Motor	0,140	2	0,280	3	0,420	4	0,560
Pelayanan	0,110	2	0,220	2	0,220	3	0,330
Penyediaan Bengkel	0,125	3	0,375	3	0,375	4	0,500
Pangsa Pasar	0,150	3	0,450	2	0,300	4	0,600
Kekuatan Keuangan	0,100	3	0,300	3	0,300	2	0,200
Kerjasama leasing	0,175	4	0,700	3	0,525	4	0,700
Pengalaman Bisnis	0,090	3	0,270	3	0,270	4	0,360
Leadership	0,060	3	0,180	2	0,120	2	0,120
Teknologi	0,050	3	0,150	4	0,200	2	0,100
TOTAL	1,000		2,925		2,730		3,320

YMS - Yamaha Mataram Sakti

SIJ     - Suzuki Indo Jaya

AH     - Astra Honda

Dari matrik analisis profil kompetitif dapat dilihat bahwa Astra Honda menempati leader dengan skor 3,320, sedang posisi follower ditempati oleh Yamaha Mataram Sakti dengan skor 2,925, dan Suzuki Indo Jaya berposisi sebagai challenger dengan ckor 2,730. Posisi AH sebagai leader masih lebih aman, karena dengan YMS dengan AH masih memiliki selisih skor 0,395. Angka ini masih sulit dijangkau oleh YMS. Kecuali jika YMS melakukan terobosan strategi dan inovasi terhadap factor-faktor strategis. Sedang posisi SIJ sangat membahayakan bagi YMS. Skor antara keduanya hanya terpaut 0,195, dan nilai  ini sangat kritis bagi SIJ. Bila YMS lengah sedikit, maka sangat memungkinkan SIJ akan melampaui posisi YMS.

Matrik di atas juga menunjukkan bahwa YMS dapat mengungguli AH hanya pada factor leadership, teknologi, dan kekuatan keuangan, dan dapat menyamai AH pada factor kerjasama leasing Sedang  pada factor pansa pasar, merk motor, penyediaan bengkel, pengalaman bisnis, dan pelayanan AH lebih unggul dari pada YMS. Sementara itu, SIJ lebih unggul dari pada YMS pada factor tekonologi dan merk motor, dan factor strategis lain dari SIJ yang siap mengancam YMS adalah: pelayanan, penyediaan bengkel, kekuatan keuangan, dan pengalaman bisnis. Faktor-faktor ini harus diwaspadai oleh YMS, karena posisi SIJ siap mengancam posisi YMS.

Atas dasar matrik profil kompetitif tersebut di atas, dan menggunakan variebel-veriabel faktor strategis sebagai variabel penentu keberhasilan bisnis distribusi kendaraan sepeda motor, maka variabel-variabel tersebut perlu mendapat perhatian khusus. Ini dengan pertimbangan: pertama, organisasi/ perusahaan tetap mampu menjaga profitabilitasnya; kedua, organisasi/ perusahaan mampu menjaga kondisi persaingan di industri kendaraan bermotor; dan ketiga, keberlangsungan bisnis (sustainable of business) dan dijamin oleh organisasi/ perusahaan. Variabel-variabel yang perlu diperhatikan adalah:

1.      Kerjasama dengan leasing (0,175)

2.       Pangsa Pasar (0,150)

3.      Merk Motor (0,140)

4.      Penyediaan Bengkel Resmi (0,125)

5.      Pelayanan (termasuk layanan purna jual) (0,110)

6.      Kekuatan keuangan (0,100)

7.      Pengalaman Bisnis Sepeda Motor (0,090)

8.      Kepemimpinan (0,060)

9.      Penggunaan teknologi (0,050)

D. Menyusun Matrik Analisis

Setelah mengetahui hasil analisis IFAS, EFAS, dan Profil Kompetitif, maka deskripsi tentang kekutan, kelemahan, peluang, dan ancaman dari suatu organisasi/ perusahaan akan nampak sekali. Dari hasil analisis tersebut dapat dijadikan acuan untuk menyusun matrik analisis. Matrik ini dipergunakan untuk mendapatkan grand strategy yang tepat bagi organisasi/ perusahaan. Matrik ini meliputi:

1. Matrik Internal-Eksternal (IE)
2. Matrik kuadran SWOT

1. Matrik Internal-Eksternal (IE)

Matrik General Electric (GE-Model) dapat dikembangkan menjadi matrik Internal-Eksternal (IE), yaitu menyusun strategi yang terbagi ke dalam 9 (sembilan) sel. Tolok ukur yang digunakan adalah kekuatan-kelemahan internal dari IFAS untuk garis horizontal, dan peluang-ancaman eksternal dari EFAS untuk garis vertical

Gambar

4

MATRIK INTERNAL-EKSTERNAL

GROWTH Konsentrasi melalui integrasi versikal	GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal	RETRENCHMENT Turnaround
STABILITY Hati-hati	GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal STABILITY Tidak ada perubahan strategy	RETRENCHMENT Captive Company atau Divesment
GROWTH Diversifikasi konsentrik	GROWTH Difersifikasi Konglomerat	RETRENCHMENT 1   Bangkrut atau Likuidasi

HASIL IFAS

4

Hasil analisis IFAS di atas mendapatkan angka 2,75 dan analisis EFAS mendapat total skor 3,15, sehingga Yamaha Mataram Sakti berada pada posisi sel 2, yaitu posisi GROWTH dengan menekankan strategi: konsentrasi melalui integrasi horizontal.

2. Matrik kuadran SWOT

 Dasar penyusunan matrik kuadran adalah hasil analisis dari IFAS dan EFAS di atas. Secara prinsip antara matrik internal-eksternal (IE) dengan  matrik kuadran hamper sama, karena di dalam matrik kuadran, pada masing-masing kuadran terdapat strategi yang harus dilakukan oleh organisasi/ perusahaan.

Gambar

S

MATRIK KUADRAN

Hasil analisis IFAS di atas mendapatkan angka 2,75 dan analisis EFAS mendapat total skor 3,15, sehingga posisi Yamaha Mataram Sakti dapat digambar :

Gambar

MATRIK KUADRAN YMS

Dari gambar ini dapat diketahui bahwa setrategi untuk mempertahankan posisi dan untuk meningkatkan posisinya, maka strategi yang harus dijalankan oleh YMS adalah:

·         Strategi Integrasi horizontal

·         Strategi Diversifikasi konsentrik

·         Strategi Joint ventura

Baik model matrik IE mapun model matrik kuadran SWOT dapat diidentifikasi strategi-strategi yang harus dirumuskan dan diimplementasikan oleh organisasi/ perusahaan.

1.      Dilihat dari tingkat strategi, maka strategi dapat dibagi menjadi 3, yaitu:

a.       Growth strategy, yaitu strategi dalam rangka pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau strategi dalam rangka diversifikasi.

b.      Stability strategy merupakan strategi perusahaan yang tetap menjalankan strategi yang sedang dijalankan dan telah ditetapkan sebelumnya, tanpa merubah strategi sedikitpun.

c.       Retrenchment strategy adalah strategi yang ditempuh organisasi/ perusahaan dengan cara mengurangi atau memperkecil usahanya.

2.      Dilihat dari strategi operasional, maka strategi dapat dibagi menjadi 6, yaitu:

a.      Strategi pertumbuhan (growth strategy)

Strtategi pertumbuhan dirancang khusus oleh organisasi/ perusahaan untuk menggenjot pertumbuhan penjualan, produksi, profit, dan asset. Strategi ini diterapkan dengan dilatarbelakangi oleh posisi pangsa pasar yang kuat, pemilihan segmen pasar yang tepat, tuntutan konsumen, produksi yang harus memenuhi selera pasar, peluang meningkatkan profit, dan kekuatan untuk meningkatkan asset. Strategi ini diformulasikan dalam berbagai ragam strategi, seperti: penetapan harga yang bersaing, inovasi produk baru. Upaya ini dilakukan dengan cara strategi biaya rendah, baik dalam produk, distribusi, promosi, dan lain-lain, sehingga diharapkan pada sisi profit dapat mengalami peningkatan yang dahsyat. Strategi ini dilakukan mengingat posisi organisasi/ perusahaan belum memiliki kekuatan untuk menghasilkan profit, karena tingkat persaingan yang ketat. Pemilihan segmen pasar yang masih labil, orientasi konsumen terhadap produk yang masih gampang berubah, luas pasar yang masih menjanjikan adalah variable-variabel yang ikut menentukan strategi ini. Sebagai contoh : posisi penjualan motor Yamaha. Inovasi mesin dan body telah mendongkrak penjualannya, sehingga pada medio 2007 mampu menyalip penjualan motor Honda, dimana pertengahan semester pertama 2007 posisi leader masih ditempati oleh motor Honda. Posisi motor Yamaha kini menjadi penantang utama dan siap menggilas omzet penjualan dari motor Honda.

b.      Strategi pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Strategi pertumbuhan di atas (butir a) adalah suatu bentuk strategi di tingkat bisnis. Sedang strategi pertumbuhan untuk tingkat korporat dapat dilakukan dengan dua model, yaitu strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan strategi pertumbuhan melalui diversifikasi. Kapan masing-masing strategi diterapkan, adalah sangat bergantung pada kondisi kinerja organisasi/ perusahaan dan factor eksternal yang mempengaruhinya.

Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi diterapkan pada organisasi/ perusahaan yang memiliki kinerja organisasi yang bagus. Artinya dari sisi kinerja marketing, penjualan, produksi, maupun kinerja keuangan  memiliki reputasi minimal sesuai denganh target. Organisasi/ perusahaan akan memfokuskan dan mengkonsentrasikan pada upaya-upaya untuk mempertahankan kinerja organisasi, atau bahkan membuat terobosan baru untuk mempertahankan profitabilitasnya.

Sementara itu organisasi/ perusahaan yang relative kurang mampu berkinerja baik, maka organisasi/ perusahaan ini akan cenderung untuk membuat diversifikasi usaha atau produk. Pengembangan ini dimaksudkan akan kinerja organisasi secara keseluruhan tetap pada kondisi kinerja baik. Artinya, apabila di dalah satu unit bisnis mengalami penurunan kinerja, maka diharapkan unit bisnis yang lain memiliki kinerja tinggi, sehingga secara korporat organisasi/ perusahaan tetap masih mampu berkinerja baik. Adapun cara mendiversifikasi dapat dilakukan : pertama, dari dalam atau diversifikasi konglomerat, yaitu pengembangan produk, menciptakan usaha/ bisnis baru; kedua,  mengakuisisi bisnis dan joint venture milik perusahaan lain.

c.       Strategi Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

Setrategi integrasi versikal merupakan strategi yang hanya dilakukan oleh organisasi/ perusahaan yang memiliki potensi kuat di pengembangan pangsa pasar (market share development). Ini dilakukan setelah organisasi/ perusahaan melakukan kajian tentang potensi luas pasar. Strategi ini dimaksudkan agar upaya pengembangan pangsa pasar dapat didukung oleh komponen produksi dan pemasaran. Artinya kestabilan pasokan dan kelancaran distribusi harus mampu mendukung upaya-upaya pengembangan pangsa pasar dan posisi kompetitifnya.

Adapun cara melakukan strategi integrasi verstikal adalah: pertama, perusahaan dapat mengambil alih fungsi supplier (pemasok) dan fungsi distribusi. Jadi satu fungsi di atasnya dan satu fungsi di bawahnya diambil alih oleh perusahaan. Kedua, langkah pertama ditempug dengan dibarengi oleh meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien, sehingga harga produk dapat ditekan dan lebih kompetitif. Dengan harga yang kompetitif ini dimaksudkan perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar, sehingga perusahaan dapat menempati pangsa pasar yang kuat (hight market share) pada industri yang berdaya tarik tinggi.

d.      Strategi Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal

Strategi konsentrasi melalui integrtasi horizontal adalah suatu model strategi yang dikembangkan oleh organisasi/ perusahaanuntuk memperluas perusahaannya dengan cara membangun perusahaan sejenis di lokasi lain. Upaya ini dapat digunakan untuk mengurangi biaya pasokan bahan baku, karena mengambil bahan baku setempat, mengurangi biaya produksi dari upah buruh yang lebih murah, dan mengurangi biaya distribusi karena kedekatan dengan konsumen. Tujuannya adalah meningkatkan profit perusahaan melalui: strategi biaya rendah (low cost strategy) dari bahan baku dan upah buruh, serta harga kompetitif melalui kemudahan distribusi. Dengan cara ini, organisasi/ perusahaan dapat menjaga market share-nya dan dapat menghindari kehilangan pembeli.

Perusahaan rokok HM. Sampurna yang membangun pabrik di Bantul Yogyakarta adalah contoh kongkrit atas strategi ini. Pabrik ini mengambil bahan baku tembakau dari kawasan Yogyakarta dan sekitarnya. Buruh pabrik yang dipekerjakan adalah masyarakat Bantul Yogyakarta yang relative Upah Minimum Propinsi (UMP) relative lebih murah dari pada daerah lain. Distribusi penjualan rokok diarahkan untuk masyarakat Yogyakarta, Jawa Tengah dan sekitarnya.

Kasus lain adalah pendirian pabrik sepatu Nike, Reebock, Adidas yang mengambil lokasi di Indonesia, sementara pusat pabriknya ada di Amerika.

e.       Strategi Diversifikasi Konsentris

Strategi ini dilakukan oleh organisasi/ perusahaan untuk menciptakan produk baru. Penciptaan produk baru ini dikarenakan oleh produk yang kini berjalan mengalami posisi bersaing yang kuat, sehingga kurang memiliki daya tarik industri. Artinya, produk baru ini diharapkan dapat mengganti posisi pasar pada produk yang kini sedang berjalan. Pengembangan produk ini dijalankan dengan memanfaatkan kemampuan manufaktur dan pemasaran, sehingga pengembangan produk ini dapat berjalan secara efisien. Harapannya adalah antara produk yang sedang berjalan dengan produk baru dapat menjalin sinergi di dalam menghasilkan profit.

Kemunculan produk Supra Fit, Revo, dan Vario adalah upaya Honda untuk menopang Supra X 125, dengan tujuan agar pangsa pasar Honda tidak digerogoti oleh Yamaha dengan Vega, Jupiter, dan Mio atau oleh Suzuki dengan Smash dan Spin.

f.       Strategi Diversifikasi Konglomerat

Strategi ini dilakukan oleh organisasi/ perusahaan ketika produk/ jasa yang dijalankan mengalami posisi persaingan yang lemah. Strategi diversifikasi konglomerasi diformulasikan dengan menciptakan bisnis baru yang tidak berhubungan dengan bisnis yang sedang berjalan. Upaya ini dimaksudkan untuk menciptakan peluang baru pada bisnis baru. Dalam strategi ini diperlukan sinergi financial walaupun dalam hal produk tidak mengalami sinergi.

Contoh kasus ini adalah PT. Galatama di Semarang yang bergerak di bidang kontruksi mendiversifikasi bisnisnya ke perhotelan, pom bensin, air mineral.

E. Penentuan Grand Strategy

Grand strategy adalah strategi pemecahan masalah yang dihadapi oleh organisasi/ perusahaan dengan cara memanfaatkan antara factor internal dan eksternal. Grand strategi biasanya ditampilkan dalam bentuk matrik SWOT. Dari matrik SWOT ini dapat menghasilkan 4 (empat) strategi alternative.

Diagram MATRIK SWOT

IFAS EFAS	STRENGTHS (S) Tentukan faktor-faktor kekuatan	WEAKNESS (W) Tentukan factor-faktor kelemahan
OPPORTUNITIES (O) Tentukan factor-faktor yang menjadi peluang	STRATEGI SO Menciptakan strategi dengan memanfaatkan antara kekuatan dan peluang	STRATEGI WO Menciptakan strategi dengan memanfaatkan antara kelemahan dan peluang
TREATHS (T) Tentukan factor-faktor yang menjadi ancaman	STRATEGI ST Menciptakan strategi dengan memanfaatkan antara kekuatan dan ancaman	STRATEGI WT Menciptakan strategi dengan memanfaatkan antara kelemahan dan ancaman

1. Strategi SO

Strategi SO adalah sebuat strategi yang  didasarkan pada kekuatan yang dimiliki oleh organisasi/ perusahaan dalam rangka mengupayakan merebut peluang yang masih terbuka. Untuk itu strategi SO lebih mengoptimalkan potensi diri dan menciptakan peluang. Strategi ini lebih bersifat ofensif untuk memanfaatkan peluang yang terbuka dengan mengoptimalkan kekuatan yang dimilikinya.

2. Strategi WO

Strategi WO adalah strategi untuk merebut dan atau menciptakan peluang dengan cara meminimalisir kelemahan-kelemahan yang dimilikinya. Pada umumnya strategi ini justru berbentuk optimalisasi merebut peluang guna mengurangi kelemahan.

3. Strategi ST

Strategi ST adalah strategi untuk menghadapi ancaman-ancaman dengan optimalisasi kekuatan. Artinya, antara kekuatan dan ancaman dibuat sinergi agar menguntungkan organisasi/ perusahaan.

4. Strategi WT

Strategi ST merupakan strategi yang dibangun atas dasar kelemahan dan ancaman. Strategi ini dibuat atas dasar upaya mengurangi kelemahan dan mengurangi kelemahan, sehingga strategi ini lebih bersifat defensif.

E. Evaluasi

1. Jelaskan tentang mandate, visi, dan misi, serta apa manfaatnya di dalam analisis SWOT. Jelaskan!
2. Apa manfaat dan tujuan analisis lingkungan strategis, dan bagaimana caranya? Jelaskan!
3. Bagaimana cara mengidentifikasi isu-isu strategis, jelaskan dan beri contoh!
4. Berikan tahaman-tahapan untuk membuat analisis IFAS, EFAS, dan Profil Kompetitif! Apa manfaat masing-masing?
5. Bagaimana cara membuat matrik analisis, dan apa kegunaan matrik analisis? Jelaskan!
6. Sebut dan jelaskan strategi operasional yang dijalankan oleh organisasi/ perusahaan di dalam mensikapi posisioning dirinya!